50岁的波司登，羽绒服还能撑起多少想象？
2026年，波司登将迎来其成立50周年的里程碑。
近期，波司登于上海西岸梦中心推出了“解码温暖：波司登1/2世纪展”。创始人高德康在开幕仪式上指出：“五十年，既是里程碑，也是全新的起点。”回顾公司发展历程，波司登凭借持续创新，推动了整个行业的变革。
波司登也在不断优化业务结构，完善其品牌组合。从亮相巴黎时装周、与国际设计师合作，到布局高端旗舰店及投资海外品牌，波司登正在持续巩固其专业、高端和全球化的品牌定位。
正值“双11”促销期间，波司登天猫旗舰店数据显示，其与LV、Dior前男装创意总监Kim Jones联手打造的高端都市系列AREAL，按销量排序后，月销量最高的单品是售价2279元的男士短款羽绒外套，30天内售出35件；而全店30天内销量领先的产品，价格均未超过1500元。
对于服装品牌而言，高端化不仅意味着推出高价产品或引入设计师合作，更需赢得消费者的认可。已届50岁的波司登，虽然有能力将羽绒服定价至万元级别，但高端化究竟在多大程度上改变了其核心业务模式？
01 波司登渠道调整
今年以来，波司登在北京、南京、扬州、大连等多个城市出现了门店关闭现象，涉及不同层级的区域市场。
根据波司登截至2026年3月31日的年度财报，2025/26财年，集团品牌羽绒服业务的常规门店数量为3647家，其中约65%由经销商运营。从2013年巅峰时期的14435家零售网点，到如今仅剩3000余家，波司登的渠道网络经历了大幅缩减。
位于上海南京西路881号（静安新时代大厦一期）的全球首家品牌体验店，曾是波司登渠道调整中颇具象征意义的案例。
2022年10月，这家面积约2000平方米、共三层的门店正式开业。作为波司登进入上海核心商圈的超级大店，它不仅将直播间搬进店内，还设立了羽绒科技、场景及会员体验中心，通过综合性消费空间展示品牌的专业技术与高端形象。
然而，这家门店未能等到波司登50周年庆典。
图源：小红书截图
据知情人士向“趣解商业”透露，该门店大约在2025年10月关闭，主要原因是租赁合同到期（仅签了三年），未续约可能因租金成本过高。
那么，一家从开业起就被赋予战略意义的品牌旗舰店，为何仅运营三年就不再继续投入？
不过，波司登并未停止拓展高端零售空间。2025年10月，上海南京东路的登峰旗舰店完成升级；此外，公司还在沈阳万象城开设了VERTEX全球首家概念店，并继续入驻上海港汇恒隆、兴业太古汇等高端商业项目。
图源：小红书
与南京西路旗舰店强调全品牌、全产品线的综合体验不同，后续的登峰旗舰店和VERTEX店态更侧重于极寒、专业户外和高端设计等细分产品定位。波司登开始更系统地推进门店分层经营，根据不同商圈客群配置产品与体验资源。
这些变化未必意味着新门店的经营成本更低，但表明波司登正在通过更细分的零售空间来承担高端化任务。
由此看来，南京西路旗舰店关闭的背后，不仅在于品牌是否愿意继续承担高额租金，还在于高端化所创造的品牌价值，究竟需要怎样的线下零售体系来维持？
这需要放在波司登整体的渠道结构中审视。
从2023年3月至2026年3月，波司登集团品牌羽绒服业务的经销门店从2024家增至2370家，直营门店则从1399家减少至1277家；截至2026年3月，约67.2%的门店位于三线及以下城市。
图源：财报截图
这意味着，波司登虽然不断通过核心商圈旗舰店提升品牌形象，但其线下零售网络的规模覆盖，仍主要依赖经销体系。
这一结构与Moncler、加拿大鹅等国际高端外套品牌存在明显差异：2025年，Moncler品牌约86.7%的收入来自直营渠道；加拿大鹅2025财年的直营收入占比约为74%。
当然，经销门店占比高并不等于经销收入占比高。同一财年，集团品牌羽绒服业务的自营收入同比增长16.7%，已贡献该板块约74.8%的收入。
波司登已形成高端旗舰店、线上自营与线下经销并行的渠道结构。不同渠道可承担不同经营任务，但消费者接触到的始终是同一个品牌标识。
当高端旗舰店、普通商场和直播间同时销售波司登产品，品牌又该如何协调不同渠道的商品、价格与消费体验？
02 谁为品牌溢价买单？
近年来，波司登通过产品升级、设计师合作及国际时装周，持续强化产品的高端属性；从登峰系列到AREAL高级产品线，其高端化已不再局限于保暖性能，而是越来越强调面料技术、设计语言和时尚价值。
与此同时，产品价格也持续上涨。久谦数据显示，截至2025年4月，波司登羽绒服在天猫平台的销售均价已从2017年的183元提升至847元，京东平台则达到1080元。
过去几年，波司登确实推动了线上销售价格明显上移；但与品牌重点宣传的万元级高端产品相比，其线上销售的主流产品仍以大众消费价格带为主。这种跨度带来的问题，不仅是产品价格差异，而是消费者如何理解同一品牌标识的价值。
不同面料、填充物、设计和工艺，可使同一品牌的产品存在明显价差。但消费者愿意为万元级羽绒服支付溢价，不仅因为保暖性能，还涉及设计、稀缺性、品牌身份和消费体验等因素。
图源：罐头图库
对于长期拥有国民品牌认知的波司登而言，高端化意味着在原有消费基础上建立新的品牌价值，而非仅增加几个高价产品线。这也是波司登与Moncler等品牌的区别之一。
Moncler长期围绕高端外套建立品牌定位，核心产品价格与零售环境相对集中；波司登则希望在维持大众市场规模的同时，不断提高消费者对主品牌的价值认知。
从经营表现看，波司登已获得一定的产品溢价空间。2022/23财年，波司登主品牌毛利率达到70.8%，此后虽有所回落，但2025/26财年仍维持在69.1%的水平。
但真正的挑战是，波司登需要让不同价格带的产品共同建立清晰的品牌认知。
03 除了“羽绒服”还有什么
当一个品牌希望同时服务追求性价比与追求高端设计的消费者时，通过独立品牌进入不同市场，也成为另一种选择。
2022年，波司登与德国奢华滑雪品牌BOGNER建立合资合作；2024年，又以约31.6%的持股比例投资加拿大高端羽绒服品牌Moose Knuckles，入局高端滑雪服饰和顶奢羽绒领域。
这些国际品牌拥有独立的品牌历史、产品定位和消费者认知，可帮助波司登进入更细分的高端市场，而不必完全依赖主品牌承担所有高端化任务。
但波司登的投资与原有业务具有更强的品类关联：BOGNER虽经营都市及春夏服饰，但滑雪运动仍是其重要品牌定位；Moose Knuckles则主要围绕高端羽绒服和冬季外套建立消费者认知。
图源：小红书
从投资回报来看，2025/26财年，波司登参股的Moose Knuckles相关联营企业收入约10.28亿元，较上一财年的7.64亿元增长约34.5%；但净利润由盈利约1339万元转为亏损约4581万元。
收入扩张与盈利表现分化，说明进入国际高端市场并不自动意味着获得更高利润。品牌研发、供应链和渠道资源可能形成长期价值，但相应的经营成本也需要持续投入。
另一方面，这些投资能够强化波司登在高端功能服饰领域的竞争力，却未必有助于降低集团对单一品类、单一季节的依赖。
类似的像Moncler和加拿大鹅虽然都具有较强的高端品牌认知，但销售收入仍高度集中在寒冷季节；2025年，Moncler品牌第四季度收入约占全年的43%。
但Moncler选择在维持核心业务的同时，拓展春夏服饰，并通过收购Stone Island来延伸产品线。2025年，Stone Island收入达到4.11亿欧元，占Moncler集团总收入约13.1%。
拓展羽绒服以外的产品，虽然可能降低季节性依赖，却也意味着进入不同的产品开发、消费需求及零售竞争体系，面对更复杂的挑战。
2025/26财年，波司登曾被寄予厚望的多元化业务收入全线收缩：贴牌加工管理（OEM/ODM）业务收入30.9亿元，占总收入的11.3%，同比下降8.3%；女装业务收入5.58亿元，占总收入的2.0%，同比下滑14.3%；多元化服装业务更因校服学龄人口下行、主动收缩，收入1.38亿元，占总收入的0.5%，同比暴跌34%。
图源：财报截图
同期，波司登羽绒服收入235.6亿元，占总营收比重高达86.2%，同比上升8.7%。波司登的品牌矩阵正在扩大，但集团收入反而更加集中于羽绒服；高端化与国际品牌投资正在帮助波司登延伸原有竞争优势，却尚未改变集团对核心品类的高度依赖。与此同时，集团营收增速已连续两个财年回落，从2024财年的38.4%，降至2025财年的11.6%，2026财年进一步降至5.6%。
回过头看，已走过半个世纪的波司登，正在通过高端旗舰店和设计师合作提高品牌价值，通过经销网络维持市场覆盖，通过线上自营加强直接销售，再借助国际品牌投资拓展高端市场。例如，消费者可通过开云娱乐入口了解其最新动态。但对于一家年收入超过270亿元的服装企业而言，高端化的最终成果不能只由旗舰店、秀场和最高售价衡量；更重要的是，高端化能否真正改变集团的长期增长结构。
